海尔倒三角，释放强大驱动力！
山东策划公司：大多数企业的组织结构都是“正三角”，看起来就像一个金字塔。这种组织具有很多弊病，为此，美国一些知识型企业开始尝试建立和传统组织完全相反的结构——“倒三角”组织。这些企业的尝试，让跨国巨头们看到了希望，却鲜有尝试者，他们担心万一“反转”不成功，数万人的组织会出现大问题。但海尔集团实现了突破，通过近七年的探索，成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。
契约机制这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。在海尔，不同经营体之间互为客户，每个经营体既服务于其他经营体，也享有其他经营体的服务。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系，而是契约关系。在契约关系中，“适者生存”是最高法则。一位员工表示：“在海尔，每个人都必须找到自己的顾客，都必须创造价值。”通过建立契约机制，海尔希望能够实现“内部协同零距离”。
“人单酬”机制这一机制和契约机制有机地协同起来，成为“倒三角”的内驱力。在海尔，每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点，其存在的基础是“单”，即目标。每个节点都需要明确自己的顾客，把顾客需求转化成自己的“单”，然后根据“单”的完成情况获得薪酬。此机制包含两个关键的环节：第一个环节是预酬，即事先算赢。第二个环节是“关闭差距”，即关闭现状与目标的差距。通过建立“人单酬”机制，海尔希望能够实现“闭环优化”。
“官兵互选”机制“官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制，这是“倒三角”内驱力的另一个重要来源。在海尔，领导者不是由上级来任命，而是采取“官兵互选”来筛选和优化，任何人都可以拿出实施方案，公开竞聘经营体长。经营体长被选出后，可以组建自己的团队。如果经营体没有实现预期目标，员工有权力让体长“下课”。“去领导化”是海尔组织变革的重要课题，而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。
“倒三角”组织给海尔带来了丰厚的回报。但是，天下没有免费的午餐，和传统的“正三角”组织相比，“倒三角”组织也会带来一些特殊的挑战。如果不能识别并应对，在颠覆组织结构的同时，企业也可能把自己“颠覆”掉。对于其他企业而言，抛弃复制思维，秉持学习和开放的心态，更能有效地吸收和借鉴海尔管理模式的精髓。
